从规模到内涵，从治病到管健康，从单打独斗到体系协同。下一个五年，公立医院的路，究竟该怎么走？
2026年是“十五五”开局之年，也是“健康中国2030”战略迈向关键之年。过去十年，公立医院在规模扩张的快车道上疾驰；新五年，发展逻辑正在被重新定义——支付方式改革持续深化、学科体系亟待升级、智慧医疗与精细化管理深度融合，每一道都是必答题，每一关都不好过。在“公立医院“十五五”高质量发展路径”线上沙龙中，《中国医院院长》杂志主编许定河引出主题，来自国家卫生发展研究中心和多地公立医院的管理者们围绕“宏观政策领会”与“医院实践探索”两大核心维度，深入交流，共同探索符合新时代要求的公立医院高质量发展新路径。国家卫生健康委卫生发展研究中心健康战略与服务体系研究部主任、研究员黄二丹开宗明义：“制定五年规划的核心是配置资源。”他强调，“十五五”期间服务模式和投资模式需从“投资于物”转向“投资于人”。医院制定规划首先要梳理现状，明确与目标的差距，围绕技术发展、服务优化、管理精细化、科研成果产出等核心目标探索可行路径。黄二丹分析，当前医改面临两大核心问题：一是人口老龄化下慢病患者增多，碎片化服务体系难以满足全生命周期健康管理需求；二是患者跨区域就医向大医院集中，加剧医保基金风险。与此同时，公立医院面临较大经济运行压力：药品耗材加成取消后价格调整不到位，DRG、DIP支付方式改革增加运行压力。“公立医院经济运行压力缓解和重大慢性病健康管理模式创新的关键，在于跳出单个机构构建服务体系。”黄二丹强调。二十大报告强调加强重大慢性病健康管理，三中全会提出加快分级诊疗和紧密型医联体建设。黄二丹指出，公立医院改革需聚焦构建新体系、引领新趋势、提升新效能、激活新动力、建设新文化“五个新”，核心是构建新体系。文件明确，2025年要形成以国家级、省级医疗中心为骨干，高水平市级医院和县医院为支点，紧密型城市医疗集团和县域医共体为载体的高水平公立医院网络。“医院‘十五五’规划必须明确自身在整个服务体系中的功能定位。”而落实公益性导向改革，需从三个层面转变：宏观从疾病治疗转向健康管理；中观从单个机构做大做强转向体系做大、机构做精、专科做强，即“控三稳二强基”；微观从“多劳多得”转向“优劳优得”，推行岗位薪酬制度。黄二丹特别提到，“十五五”期间人均期望寿命提升1岁至80岁的目标，需聚焦肿瘤、心脑血管疾病、慢阻肺、糖尿病等重点疾病。数据显示，3%的重点人群消耗60%以上医保资金。“若医保对紧密型医联体打包支付，医院可对重点人群建档立卡、分类管理，实现医保资金结余。”公立医院“十五五”规划的核心前提是明确自身在区域医疗服务体系中的功能定位。多位医院管理者结合各自实际，分享了不同层级医院的差异化发展思路。西安交通大学第一附属医院副院长韩建峰表示，医院面临追赶与转型的双重压力。“新的五年面临极大不确定性。”一方面支付制度改革带来挑战，另一方面西部地区有自身的区域特点。该院正依托国家医学中心创建，完成较大规模学科调整：外科床位占比达50%以上，重症床位接近10%，内科床位持续压缩，从医教研型医院逐步向研教医型医院转型，在成果转化、科技攻关、中西医结合等方面积累了初步经验。韩建峰表示，“十五五”将重点聚焦两个高峰学科建设，借助西安交通大学、国家西部创新港推动平台建设。昆明市第一人民医院副院长王胤佳则分享了市级医院在“夹缝中求生存”的探索。昆明市三级医院共24家，竞争激烈。该院作为市级牵头医院，采取差异化发展策略，已具备肝移植、肾移植、心脏移植资质。2023年下半年接到国家指令成为紧密型城市医疗集团试点单位后，采取“1+1+N”模式建设，“1”指三甲综合医院暨昆明市第一人民医院，另外一个“1”指二级县区级医疗机构，“N”指社区医疗服务中心。“应对政策变化的核心是认清自身定位，发挥三级医院，二级医院，社区中心协同能力积极推进分级诊疗落地，完成医院转型共同发展。”王胤佳强调。汕头市中心医院党委书记王昊介绍，该院是粤东地区最大的三甲医院，服务潮汕地区1500万人口。作为省级区域中心医院，医院肩负着做好侨务文章、服务粤港澳大湾区副省级区域城市医疗卫生健康的重要使命。医院拥有两个国家临床重点专科（肿瘤、全科医学科）。王昊指出，潮汕地区高水平三甲医院密度较低，医院希望成为紧密型医联体核心单位，推进转诊会诊中心实体化建设。当地有潮医智库，汇聚了众多潮汕籍名医和院士，如何用好这一资源至关重要。医院将以全科医学国家重点专科为纽带，依托潮医智库，建好市域全民健康信息平台，通过全科与专科协同打造连续性服务中心。目前医院已与29家二级以上医疗机构建立对接，组建5个紧密型医联体。中南大学湘雅医学院附属株洲医院院长陈迅坦言，该院距离湘雅医院仅一小时车程，面临较大虹吸压力。破局之道在于两点：一是抓住“两重两新”项目推广的政策红利，积极申报中央预算内资金、超长期国债项目；二是建设紧密型城市医疗集团。医院定位为“一急一慢一罕见病”，特别注重急危重症能力建设，全院重症床位目标达到150张并实现同质化管理。同时加强专病中心建设，围绕“防筛整治康管研”七个环节，已建成20个专病中心，为紧密型城市医疗集团建设做准备。延安大学附属医院副院长王璐介绍，该院作为陕北革命老区规模最大、综合实力最强的三级甲等综合性医院，延安大学附属医院始终立足红色圣地核心区位，承担着陕甘宁蒙晋毗邻区域的群众看病就医、急危重症救治、医学人才培养和区域医疗卫生事业高质量发展的重要使命。医院服务辐射陕西、甘肃、宁夏、内蒙古、山西五省区交界12个市县，是陕北及周边群众心中的区域医疗中心、健康守护主阵地。“十四五”时期，该院医疗服务能力持续提质扩容，群众就医获得感稳步提升，年门诊服务总量突破100万人次，日常诊疗、慢病管理、常见病多发病救治保障能力稳居区域前列。为破解县域群众看病远、看病难、大病外流等痛点问题，医院早在2017年就率先创新医联体建设模式，牵头与洛川等多家县级医院深度合作，成功打造并推广独具特色的“洛川模式”紧密型县域医疗联盟。通过优质资源下沉、专家定期坐诊、同质化诊疗管理、技术帮扶带教、双向转诊绿色通道等一系列扎实举措，有效推动优质医疗资源直达基层、留在县域，区域患者县域外转诊率较“十三五”时期大幅下降2.15个百分点，真正实现小病不出县、大病就近治、疑难重症有兜底。面向即将开启的“十五五”发展新阶段，该院锚定更高质量、更高标准、更高水平的现代化区域高水平医院建设目标，明确提出冲刺国家公立医院绩效考核A等级、全力争创临床医学博士专业学位授权点、持续将全院危重病抢救成功率稳定提升至95%及以上三大核心攻坚目标，全方位做强医疗质量、学科实力、科研教学和急危重症救治体系。在学科建设布局上，该院精准实施“冲优、扩容、强基”分层发展战略，坚持优势学科领跑、重点学科扩容、薄弱学科补齐的整体发展思路。持续做强做精心血管疾病、神经医学、骨科创伤等传统优势特色学科，持续巩固区域专科龙头地位；聚焦妇女儿童健康事业高质量发展，聚力打造妇儿全生命周期健康服务完整链条，覆盖孕前保健、孕产分娩、儿童保健、儿科诊疗、妇女康养等全过程服务；同时靶向补齐老年医学、康复医学、重症医学等民生急需、群众刚需的短板学科，不断优化学科结构，完善全年龄段、全病种、全周期医疗健康服务体系，持续筑牢陕北革命老区人民群众的健康安全屏障。同济大学附属同济医院副院长李冬表示，上海已控制三级医院规模扩增，转向质量、公益性为特色。该院位于普陀老城区，辐射400多万以老年人为主的人口，康复、慢性病诊疗是周边居民的迫切需求。“十五五”重点工作包括：打造血液科、骨科、精神学科三大高峰学科；推广多学科协作；推行全周期管理，实现院前、院中、院后数据联动；推进电子病历6级建设，落实上级部门要求的检验检查结果互认。作为公立医院高质量发展的关键支撑，三医协同推进难度在于：医院在三方中处于相对被动的位置。如何在医保支付改革、价格调整、薪酬制度等硬约束下找到主动作为的空间？多位管理者分享了各自探索。内蒙古医科大学附属医院的答案是“从低头算账转向抬头看路”。院长蔡超介绍，该院作为内蒙古自治区规模最大的三甲综合医院，服务横跨2000多公里的2400万群众，近年全力推行日间诊疗改革，通过日间手术、日间化疗缓解医保支付压力，优化运行结构，提升CMI值。经过两年努力，医院结束持续亏损状态，医疗服务性收入实现历史性突破。在功能定位上，医院坚持向上突破技术、向下深耕人文，补齐心、肺、肝、肾四个器官移植资质，同时推行“一号管三天”、成立预住院部、打造门诊阅览书房，让“北疆白玉兰”医疗品牌兼具硬核技术与人文底色。针对当前医疗健康领域改革的深水区与核心命题，天津第三中心医院的回答是探索从“被动执行”转向“主动融合”的转型。副院长孙志明指出，三医协同的核心将指向“价值医疗”，推动医疗体系从“疾病治疗为中心”向“健康维护为中心”转型，公立医院必须彻底告别靠床位、检查、药品加成的旧模式，转向以医疗质量、患者体验、成本控制、健康全周期管理为衡量标准的新范式。其中，医保支付方式改革已从外部倒逼这一转型。目前，集采已常态化，集采药的合理使用所带来的结余留用成为医院良性运营的重要来源之一。在优化功能定位，构建全链条健康服务方面，三级医院聚焦疑难重症诊疗、医学科技创新和人才培养，提升复杂疾病诊疗能力。天津有中央资金支持的2026年公立医院改革与高质量发展及整合型医疗服务体系建设项目，五个中选区每区8000万项目资金，其中三个区的牵头三级医院是天津第三中心医院。医院依托护理、营养、超声、重症等国家和天津市重点专科资源优势，推动代谢科、心脏科、呼吸科等慢病专科医生下沉社区，创建双向转诊平台，参与县域医共体建设，提升基层医疗服务能力。同时准备与京东健康合作推出AI驱动连续营养服务项目，将营养及护理服务延伸至社区，在AI辅助下开展老年病人照护，同时延伸至健康需求人群，将数字赋能延伸至院外服务。中国医科大学附属第一医院的抓手是绩效分配制度改革。副院长李凯介绍，该院国考成绩A++，核心思路是以绩效为总撬杆推动发展模式转型：绩效导向从“多劳多得”向“优劳优勤、优劳优酬”转化，与CMI、四级手术率、微创手术率等质量维度绑定；主动对接医保支付政策，绩效设计与DRG付费、分级诊疗深度联动，引导科室优化临床路径、控制成本；以亚专科建设为抓手，绩效资源向优质亚专科、特色病种倾斜，打造国内领先的亚专科品牌。上海的实践表明，医保支付改革可以倒逼医院管理升级。同济大学附属同济医院副院长李冬介绍，上海DRG从去年正式实施，该院初期补偿率仅90%，经改进后达106%左右。医院建立定组盈亏模型，控制成本消耗，实现医保支付合理盈余。不过，上海各家医院对如何推广三明经验仍在探索，需结合本地实际解决因地制宜问题。数字化、智能化转型是“十五五”公立医院高质量发展的重要引擎。多家医院的实践表明，技术正在重新定义服务模式的边界。在解决地域医疗资源不均问题上，AI展现出了独特价值。内蒙古医科大学附属医院院长蔡超介绍，医院发布了“青囊”基层医生临床思维训练智能体，依托海量医学典籍、临床指南构建知识图谱，通过AI技术将专业医学知识转化为基层医生可直接使用的诊断建议。目前“青囊”智能体已覆盖全区100多家医联体单位，有效填补了地域间的医疗鸿沟。转诊会诊中心的实体化，同样离不开人工智能的支撑。汕头市中心医院党委书记王昊表示，医院正希望通过AI推动这一目标实现——组建专家团队、加强信息化建设、开展远程会诊。目前医院已有825万份流动人口健康档案，25家医疗机构的影像接入，正在努力创建双向转诊平台。天津第三中心医院则将数字赋能延伸至院外服务。副院长孙志明提到，数字赋能是重点工作之一，包括提升全院信息化系统、与药企药械企业开展真实世界数据合作等。医院在AI辅助下开展老年病人照护，提升照护与康复水平。从更高维度看，数字技术正在重构区域健康管理的基础设施。黄二丹指出，“数字健康孪生体”通过整合居民电子健康档案、出院患者病案首页增强版数据，增设专病数据模块和健康管理、临床研究相关数据，可推动辖区居民健康管理跨机构协同。“这不仅是医院管理精细化的工具，更是实现机构间协同的重要基础设施。”公立医院高质量发展离不开多方生态的深度融合。多位管理者表达了在政策支撑、产业协同、科研赋能等方面的期盼。黄二丹强调，未来资本性投入主要依靠财政资金，医院规划成为获得财政支持的前置条件，需加快制定规划、建立项目库，同时提升考核成绩争取奖补资金。规划制定需做好四方面对接：对接国家发展规划、地方空间规划、省市总体规划，细化上位政策要求。王璐代表革命老区医院期盼政府在政策上给予倾斜，在科研立项、博士点建设、区域医疗中心等方面扶持老区。希望加大产教研上与企业、头部医院深度联动，与顶尖院校共建实验室，让新技术、新药企优先落户老区。陈迅认为，对于地市级医院，国家“控三稳二强基”政策带来一定困境，唯一能够破局的是政策红利和紧密型城市医疗集团建设。王昊希望依托潮医智库的潮汕籍专家，建好市域全民健康信息平台，同时结合侨乡特色发展国际医疗服务中心。正如许定河总结所言，“十五五”是公立医院高质量发展的关键时期。从政策层面看，需以健康服务为导向，通过分级诊疗、紧密型医联体建设推动三医协同，构建整合型服务体系。从医院层面看，不同层级医疗机构需在区域医疗服务体系中找准功能定位：省级头部医院聚焦疑难危重症救治，市级医院做好专病管理和分级诊疗枢纽，县级及基层机构夯实常见病、多发病诊疗和健康管理基础。从支撑层面看，数字化、智能化转型为服务模式变革提供了新动能，而绩效分配制度改革则是撬动发展模式转型的重要抓手。
